11 september 2019

prof.mr.dr. Manuel Lokin

Hoe worden bonussen gebruikt in het bedrijfsleven? Hoogleraar Manuel Lokin deed er jaren onderzoek naar. In zijn interessante lezing gaf hij een overzicht over de geschiedenis van de bonussen vanaf ongeveer 1900 tot heden. Hij sprak ook over de schaduwzijde van de beloning van bestuurders en tenslotte nog kort over de vennootschapsrechtelijke consequenties van bonussen.

Bedrijven kennen hun bestuurders om verscheidene redenen bonussen toe. Bonussen moeten bestuurders stimuleren om hun werk goed te doen. Bonussen dienen ook om bestuurders aan het bedrijf te binden, om waardering voor hun werk uit te spreken, en om ze te verplichten of zich verplicht te laten voelen om hard te werken om een soort rangorde in het bedrijf aan te brengen. Tenslotte vormen bonussen een vorm van variabele beloning die een win-win situatie creëren: meer winst van het bedrijf leidt tot een hogere uitbetaling voor de bestuurder.

Over bonussen bestaan in de literatuur twee theorieën, die met elkaar wedijveren. De eerste theorie zegt dat bonussen prima werken, mits ze goed zijn ingezet. De tweede theorie zegt dat de mens niet geschikt is voor het geven of ontvangen van bonussen.
 
Als de eerste theorie waar is, dan moet het mogelijk zijn om bedrijfsdoelen gelijk te laten lopen met doelen die op korte termijn beïnvloedbaar zijn. De realiteit blijkt echter vaak te zijn dat de lange termijn-bedrijfsdoelen vaak tegengesteld zijn aan de beïnvloedbare doelen. Winstcijfers zijn veelal het gevolg van investeringen die lang geleden gedaan zijn, maar de kwartaalwinstcijfers zijn wel te beïnvloeden door bijvoorbeeld bepaalde kosten niet te maken of investeringen uit te stellen. De winstcijfers op de korte termijn werken dan tegengesteld aan de bedrijfsdoelen op de lange termijn.
De tweede theorie is gebaseerd op de waarneming dat bonussen zeker in staat zijn om gedrag te beïnvloeden, maar dat het vrijwel onmogelijk is om er gewenst gedrag mee te sturen.

Lokin illustreerde dit met een anekdote over een kinderdagverblijf. Het was de leiding opgevallen dat een aantal ouders hun kinderen steeds later op kwam halen. Dit werd een probleem voor het personeel van het kinderdagverblijf. De leiding besloot daarop om een boete [negatieve bonus] in te stellen wanneer de ouders te laat kwamen. Het gevolg was dat nog meer ouders hun kinderen laat kwamen ophalen. De boete werd niet als een straf opgevat, maar als een transactie: we kunnen laat komen als we er maar voor betalen. De ouders maakten een rationele afweging en besloten dat een uur extra doorwerken prima opwoog tegenover de boete op het kinderdagverblijf. Toen de leiding van het kinderdagverblijf daarop de boete afschafte, kwamen er nog meer ouders te laat.

Een berucht voorbeeld is het bonusbeleid bij de Amerikaanse bank Wells Fargo. Daar kregen de managers een bonus als er meer rekeningen door klanten werden geopend. De managers gingen enorme druk op de medewerkers uitoefenen om klanten rekeningen te laten openen. Het gevolg was dat er enorme aantallen rekeningen geopend werden, vaak meer dan één per klant en ook veelal zonder dat de klant op de hoogte was van het feit dat er een rekening of rekeningen op zijn of haar naam waren geopend.

Dit zijn voorbeelden van een veel groter principe: een bonus resulteert in het veranderen van de sociale context van het gewenste gedrag, leidt tot een daling van de intrinsieke motivatie en stimuleert ongewenst gedrag. Lokin gaf aan dat dit een algemeen principe is en dat uit onderzoek blijkt dat bonussen vrijwel nooit tot gewenst sociaal coöperatief gedrag leiden. Zodra je gedrag gaat vertalen in (financiële) transacties gaan mensen daar ook naar handelen: ze doen datgene wat voor henzelf het meest voordelig is, aldus Lokin.

In de discussie, zoals altijd onder leiding van James van Lidth de Jeude, kreeg Lokin de vraag wat dan wel goede systemen zijn voor belonen. Groeps- of teambonussen kunnen volgens hem wel goed werken, veel beter dan bonussen voor individuen, maar een ontsporing als bij Wells Fargo blijft ook dan mogelijk.

Een moreel gewenst beloningenbeleid resulteert in een cultuur waarin medewerkers de goede dingen willen doen. Beloning door medewerkers een opleiding aan te bieden of meer verantwoordelijkheid te geven leiden veel vaker tot sociaal gewenst gedrag.

Ook door het publiek werden voorbeelden aangedragen van ongewenst gedrag door hoge bonussen. Een van de aanwezigen gaf aan dat in zijn werkzame leven bonussen nooit geleid hadden tot gewenst gedrag, dat hij dat altijd al vond, maar dat de bonus zo hoog was dat hij er niet over wilde, of kon, klagen. Een betere bevestiging van het onderzoek van Lokin kon niet gegeven worden.

Het duo Loriën verzorgde de sfeervolle muziek op deze avond.

Tekst Ynte Schukken, foto’s Huub Eggen.

« terug naar overzicht terugblikken